Dlaczego płacimy za bycie elastycznym?

Ta historia w wielu firmach zaczyna się bardzo podobnie. Pojawia się ważny klient, który potrzebuje nieco innego zakresu. Albo ktoś prosi o specjalny cennik ze względu na długoletnią współpracę. Dla kolejnego klienta trzeba trochę zmienić proces, a handlowiec przygotowuje własną wersję prezentacji, bo ta główna akurat nie pasuje do rozmowy. Do produktu dochodzi wariant, którego wcześniej nie było, ale skoro klient go potrzebuje, to przecież warto go zrobić. Przecież jesteśmy elastyczni - to nasza cecha, wartość firmy i rzecz, którą podkreślamy na stronie internetowej.

I właściwie każda z tych decyzji, jeśli przyjrzeć się jej osobno, jest rozsądna. Często wręcz bardzo dobra. Problem zaczyna się później, kiedy takich decyzji są już dziesiątki albo setki, a firma przestaje zauważać, ile wyjątków stworzyła po drodze. Najbardziej zdradliwe jest to, że pojedynczy wyjątek prawie nigdy nie wydaje się drogi. Czasem kosztuje dodatkową godzinę pracy, kilka maili, trochę niższą marżę albo przygotowanie kolejnej wersji materiałów. 
I wtem po kilku latach okazuje się, że istnieje kilka cenników, zakresy usług i procedury różnią się w zależności od klienta, produkty mają kolejne warianty, a w materiałach sprzedażowych trudno już ustalić, która wersja jest najbardziej aktualna. Jedna osoba robi coś w określony sposób, druga trochę inaczej, a część wiedzy o tym, dlaczego w konkretnym przypadku obowiązuje akurat taka zasada, istnieje wyłącznie w głowach ludzi, którzy są w firmie od lat. I wtedy naprawdę drogi nie jest już pojedynczy wyjątek, tylko cały system zbudowany z setek drobnych odstępstw.

Można nazwać go długiem złożoności. Przez lata dokładamy rozwiązania, warianty i wyjątki, bo w danym momencie są potrzebne. Każdy z nich ma swoją historię i swoje uzasadnienie. Tyle że później trzeba go utrzymywać, pamiętać, tłumaczyć i uwzględniać przy kolejnych decyzjach.

Ten koszt rzadko pojawia się w jednej pozycji w budżecie. Rozlewa się po całej organizacji. Sprzedaż sprawdza, jakie warunki ma konkretny klient. Marketing szuka właściwej wersji prezentacji. Produkcja obsługuje wariant, którego prawie nikt już nie zamawia. Nowa osoba podczas wdrożenia dowiaduje się, że ogólna zasada wygląda tak, ale jest kilka przypadków, w których robimy inaczej. Ktoś musi jeszcze wiedzieć, które to przypadki i dlaczego. Każda z tych rzeczy osobno zajmuje niewiele czasu. Dopiero ich suma zaczyna być naprawdę droga.

W Rio znamy ten problem bardzo dobrze. Pracujemy z firmami, które znajdują się w różnych momentach rozwoju. Jedna przygotowuje się do wejścia na nowy rynek, druga ma za sobą lata wzrostu i chce uporządkować to, co narosło po drodze. Inna przechodzi sukcesję, zmienia ofertę albo stoi przed decyzją, co powinna zrobić ze swoją marką dalej.

Trudno w takiej sytuacji powiedzieć wszystkim: oto jeden proces, przez który przeprowadzimy Was za każdym razem w taki sam sposób. Bo nie zawsze potrzeba tych samych badań, takiego samego warsztatu czy identycznej liczby rozmów. Zdarza się też, że już po rozpoczęciu projektu widzimy coś, czego wcześniej nie dało się przewidzieć i trzeba zmienić kolejność działań albo wejść głębiej w jeden z tematów. Ta elastyczność jest dla nas ważna i nie chcemy z niej rezygnować.

Ale bardzo dobrze znamy również jej drugą stronę. Każde kolejne „dopasujmy to jeszcze trochę” powoduje niekończące się rozmowy i ustalenia. Oznacza inną ofertę, inną wycenę, inną prezentację i konieczność wytłumaczenia zespołowi, co dokładnie tym razem robimy inaczej. Po czasie wracamy do starszego projektu i próbujemy sobie przypomnieć, skąd wzięła się konkretna wersja procesu albo dlaczego jeden klient dostał coś, czego nie było w innych projektach. W pewnym momencie można się zorientować, że zamiast pracować nad rozwiązaniami dla klientów, coraz więcej czasu poświęca się na zarządzanie wszystkimi wyjątkami, które powstały po drodze.

Dlatego od dłuższego czasu porządkujemy również własną ofertę. Po latach pracy spisujemy i nazywamy rzeczy, które wcześniej w dużej mierze robiliśmy „na czuja”. Budujemy programy, porządkujemy proces, określamy elementy stałe i te, które mogą się zmieniać - nie po to, żeby każdy klient dostał dokładnie to samo. To w naszej pracy nie miałoby sensu. Robimy to po to, żeby wiedzieć, co jest naszym standardem. Bo doszliśmy do dość przewrotnego wniosku: elastyczność jest przewagą tylko wtedy, kiedy firma ma standard, od którego może świadomie odejść. Bez standardu trudno już mówić o elastyczności. Zaczyna się przypadkowość.

Jeśli wiemy, jak wygląda nasz standardowy proces, możemy zdecydować, że w konkretnym projekcie potrzebujemy więcej rozmów, mocniejszej analizy portfolio albo dodatkowego etapu. Wiemy wtedy, co zmieniamy, po co to robimy i z czym ta zmiana się wiąże. Paradoksalnie więc standaryzacja nie musi ograniczać elastyczności, tylko pozwolić na nią tam, gdzie jest potrzebna.

Wyjątki same w sobie potrafią być bardzo cenne. Czasem pokazują nową potrzebę rynku. Jeśli kilku kolejnych klientów pyta o coś, czego nie mamy w standardowej ofercie, być może właśnie dowiadujemy się, że warto ją zmodyfikować na stałe. Innym razem indywidualne rozwiązanie ma sens ze względu na skalę klienta, relację albo sytuację, której po prostu nie da się obsłużyć standardowym procesem. Zatem nie usuwajmy całkiem wyjątków, tylko miejmy świadomość po co w jakim celu każdy z nich został stworzony. Bo często bywa, że raz podjęta decyzja zaczyna żyć własnym życiem. Pojedyncze wyjątki nie są kosztowne, ale z czasem stają się niewidoczne. Wchodzą w codzienność i przestajemy je kwestionować. Mogą zacząć ograniczać firmę bardziej niż cokolwiek innego.

Trzeba dobrze przemyśleć, które z ustanowionych przez nas wyjątków dalej mają sens, a które są efektem dawnych decyzji. Sami cały czas się tego uczymy. Nie chcemy przestać dopasowywać naszych projektów do sytuacji klienta, bo to byłoby sprzeczne z tym, jak pracujemy i w co wierzymy. Chcemy jednak coraz lepiej odróżniać dopasowanie, które daje klientowi wartość, od komplikacji, którą stworzyliśmy sobie sami.

Jeśli czytając ten tekst, zaczynacie przypominać sobie sytuacje z życia Waszej firmy, być może warto przyjrzeć się im uważniej. Zwłaszcza jeśli coraz trudniej wprost opowiedzieć o ofercie, określić portfolio, wytłumaczyć klientom różnice między produktami albo wdrożyć nową osobę bez długiej listy zastrzeżeń i wyjątków.

To często dobry moment na proces strategiczny, żeby zobaczyć całość z dystansu i zdecydować, co wciąż warto zachować, co uprościć, co powinno stać się nowym standardem, a z czym można się już pożegnać. Część problemów, które na co dzień wyglądają jak kwestia sprzedaży, oferty, procesów czy komunikacji, ma wspólne źródło. Firma przez lata rosła, reagowała, dopasowywała się i dokładała kolejne rozwiązania, i w pewnym momencie warto sprawdzić, czy ten układ nadal jej służy.

Elastyczność może być ogromną przewagą. Ale tylko dopóki to my zarządzamy wyjątkami, a nie wyjątki zarządzają nami.


Iza